Szybkie zmiany, wprowadzanie na rynek coraz to nowych wyrobów, silne nasycenie rynku, ciągle zmieniające się układy sił konkurencyjnych powodują, że tradycyjne metody zarządzania stają się coraz mniej skuteczne. Dlatego w coraz większym stopniu znajdują zastosowanie nowoczesne metody zarządzania, takie jak reengineering, outsourcing czy benchmarking.

Dział finansów analizowanej w tym artykule globalnej korporacji z branży IT obejmuje księgowość/controlling, kontrolę kosztów nieoperacyjnych, raportowanie, księgowość rezerw na akcje marketingowe oraz łańcuch dostaw. Ze względu na skalę przedsiębiorstwa, korporacja przez wiele lat zmagała się z nieefektywną organizacją wspomnianego działu, co nie pozostawało bez wpływu na wysokość kosztów generowanych przez tę część firmy. Charakteryzowało się to rozdrobnieniem działów finansowych, wynikającym z globalności przedsiębiorstwa, struktury organizacyjnej grupy, dużej liczby lokalizacji. Rozdrobnienie to powodowało dużą niespójność i nieefektywność procesów finansowych. Problem pogłębiała skomplikowana architektura systemów, będąca efektem wielu fuzji dokonanych przez przedsiębiorstwo na przestrzeni lat.

W 2003 r. przedsiębiorstwo rozpoczęło współpracę z globalną firmą strategiczno-doradczą, liderem w zakresie najlepszych praktyk, benchmarkingu i usług konsultacyjnych w obszarze procesów transformacji, której wiedza bazuje w większości na ponad 4000 benchmarkach. W ten sposób rozpoczęła się, mająca trwać kilka lat, transformacja działu finansów, do której wykorzystano jedną z nowoczesnych metod zarządzania – benchmarking.

Ważne
Wdrażać u siebie cudze pomysły – oto idea benchmarkingu. Metoda ta polega na uczeniu się najlepszych praktyk od liderów w danej dziedzinie, przy czym nie chodzi o kopiowanie gotowych rozwiązań, lecz na porównywanie się z najlepszymi, dorównywanie im, orientację na najlepszą klasę wyrobów lub usług, uczenie się od konkurentów.

Jednym z celów transformacji było uzyskanie właściwej struktury kosztów usług finansowych. Koszty usług finansowych jako procent przychodu ogółem są jedną z kluczowych miar, ale nie są jedyną miarą sukcesu. Inną, równie ważną stroną jest efektywność. Dopiero wypadkowa najwyższych wartości zarówno z zakresu efektywności, jak i wydajności stanowi o najwyższej klasie usług. Istotne jest też oszacowanie możliwości wprowadzenia zmian.

Wizja działu finansów

W efekcie analizy benchmarkingowej przedsiębiorstwo stworzyło swoją wizję działu finansów: być Najlepszą Organizacją Finansową. Bycie najlepszym jest celem, który przedsiębiorstwo miało osiągnąć, a następnie kontynuować.
Zdefiniowano trzy obszary kluczowe dla osiągnięcia statusu „Najlepszego”:

• Zaufany Partner – dział finansów jako zaufany partner i doradca, który pomaga się rozwijać, dostarcza wartościowych danych wejściowych dla biznesu, bierze czynny udział w podejmowaniu ważnych decyzji oraz pomaga przedsiębiorstwu zwiększyć konkurencyjność.
• Zespół – jedna, zjednoczona globalna organizacja finansowa, gdzie dział finansów działa jako jeden zespół przedsiębiorstwa – zespół istniejący ponad granicami geograficznymi i organizacyjnymi, mający te same cele i procesy.
• Czas – dostępność poprawnych danych w jednym miejscu, jak również zautomatyzowanych raportów i procesów, eliminujących potrzebę obróbki danych i arkuszy roboczych, w efekcie czego potrzebne dane i informacje otrzymywane są za pierwszym razem.

Dla każdego ze zdefiniowanych obszarów wybrano firmy ocenione jako najlepsze oraz przyczyny, dla których firmy te zostały tak ocenione. W ten sposób powstała lista pomysłów zastosowanych w innych firmach, która ma pomóc działowi finansów przedsiębiorstwa osiągnąć założony cel.

Obszary zmian

Transformację działu finansów zorganizowano w czterech obszarach:

• Reinżynieria procesów – miała na celu pozwolić przedsiębiorstwu być bardziej elastycznym i wydajnym konkurentem, jednocześnie uwzględniając wymagania regionalne i biznesowe oraz umożliwiając elastyczność.
• Architektura systemów – miała na celu wyeliminować złożoność i fragmentaryczność systemów, w którego efekcie miała zostać wdrożona stabilna i godna zaufania architektura, będąca w stanie dostarczyć poprawne dane.
• Ujednolicone raportowanie i zarządzania danymi – wdrożenie systemu, tzw. hurtowni danych, mającego być pojedynczym źródłem informacji, aby umożliwić samoobsługę w obszarze raportowania i zarządzania danymi.
• Ludzie – rozwój regionalnych centrów usług wspólnych, co pozwoli zredukować liczbę osób w dziale finansów ulokowanych lokalnie, a także, co stanowi cel nadrzędny, pozwoli wykorzystać centra usług wspólnych do ulepszenia usług dostarczanych partnerom biznesowym.

Fazy transformacji działu finansów

Faza I transformacji koncentrowała się na wszystkich obszarach transformacji poprzez:

• stworzenie scentralizowanego działu analizującego koszty nieoperacyjne (reinżynieria procesów),
• opracowanie strategii systemowej (architektura systemów),
• wdrożenie jednego spójnego systemu inteligentnego raportowania (zarządzanie danymi),
• utworzenie programu zarządzanie talentami oraz rozwoju kariery (kapitału ludzkiego).

Faza II transformacji polegała na wyodrębnieniu strumieni pracy i ustawieniu jej w inny sposób. Zostało to odzwierciedlone poprzez powstanie Globalnej Strategii Lokalizacyjnej i Globalnej Organizacji Procesowej.

Punktem wyjścia do stworzenia Strategii Lokalizacyjnej było stwierdzenie, że przedsiębiorstwo jest globalną korporacją. Ta globalność pozwala przenosić pracę do innych lokalizacji na świecie, ciągle optymalizując miejsce i sposób jej wykonywania, znajdując operacyjne synergie i oszczędności w zakresie kosztów. Stworzenie Strategii Lokalizacyjnej miało również na celu pozwolić pracownikom i partnerom przewidzieć, gdzie usługi finansowe będą dostarczane w przyszłości. Miało to pozwolić czerpać zalety z takich czynników, jak: lepsze możliwości rozwoju kariery, lepsza kontynuacja wiedzy na temat kluczowych procesów itp. Egzekwowanie tej strategii i przenoszenie pracy w inne lokalizacje powinno w przyszłości umożliwić lepsze zarządzanie zasobami ludzkimi i finansowymi.

Strategia Lokalizacyjna stanowiła globalny plan dostarczania usług finansowych tak efektywnie i wydajnie, jak to możliwe. Polegała na zgrupowaniu czynności finansowych w globalnych i regionalnych centrach usług wspólnych i pozostawieniu lokalnie jedynie wyselekcjonowanych czynności (ze względu np. na lokalne uregulowania prawne, specyfikę kraju, duże interakcje z biznesem lokalnym itp.). W ciągu kilku lat powstało kilka takich centrów na całym świecie.

Strategia Lokalizacyjna mówi o tym „gdzie”. Aby osiągnąć cel, potrzebny jest model „jak”. W ten sposób powstała koncepcja Globalnej Organizacji Procesowej. Sytuację działu finansów z początku transformacji cechował brak jasnego porządku, który umożliwiałby szybkie wdrażanie reinżynierii, brak zdefiniowanego klarownego modelu organizacji, brak oczywistego umiejscowienia procesów, problemy z kontrolą.

Nowy model organizacyjny miał na celu dostarczenie jasnego podziału odpowiedzialności oraz wyodrębnienie globalnych procesów finansowych, aby można było stworzyć przejrzysty podział między centra usług wspólnych a lokalnymi jednostkami. Żeby można było ustabilizować strukturę procesów globalnych, potrzebna była organizacja, która byłaby ich właścicielem, składająca się z scentralizowanych zespołów zarządzanych przez menedżerów zlokalizowanych w tej samej lokalizacji.

Aspiracje dla Globalnej Organizacji Procesowej:

• jasna odpowiedzialność za globalne procesy – odpowiedzialność skoncentrowana w jednej organizacji,
• standaryzacja i optymalizacja globalnego portfolio procesów,
• szybsza reinżynieria procesów, mająca zoptymalizować pracę procesową,
• ustabilizowanie centrów usług wspólnych i struktury zarządzania procesem u partnerów,
• polepszenie jakości usług dla partnerów biznesowych.

W ramach Globalnej Organizacji Procesowej stworzone zostały następujące zespoły (tzw. wieże):

• księgowość/controlling,
• kontrola kosztów nieoperacyjnych,
• standardowe raportowanie,
• księgowość rezerw na akcje marketingowe,
• łańcuch dostaw.

Kolejnym istotnym elementem transformacji była architektura systemów. Jego celem była wielomilionowa redukcja kosztów rocznie oraz planu zatrudnienia poprzez:

• eliminację odwołań i mapowań,
• eliminację czasu traconego na poprawianie błędów, nieprzynoszącego wartości dodanej,
• eliminację czasu spędzanego na uzgadnianiu różnic między systemami, nieprzynoszącego żadnej wartości dodanej,
• poprawę spójności odwołań i procesów,
• podwyższenie jakości danych (mniejszą ilość błędów).

Ostatni element transformacji, ludzie, składał się z trzech etapów:

• rozwój karier: uruchomienie programu zarządzania talentami, mentoringu dla osób z wysokim potencjałem oraz narzędzia do zarządzania potencjałem ludzkim,
• rozwój ludzi: rozszerzenie programu zarządzania talentami, rozszerzenie metryk menedżerskich, stworzenie programu otwartego mentoringu (fakultatywnego programu mentoringowego, otwartego dla wszystkich pracowników) oraz programu Ambasador Transformacji,
• kultura rozwoju: systematyczne zarządzanie talentami, wprowadzenie metryk pozamenedżerskich oraz wszechobecnego mentoringu, umożliwienie „eksportu” talentów (wymiany pracowników między centrami).

Efekty zmian

Osiągnięcie światowej klasy w 2010 r. było jednym z celów transformacji. Czego udało się dokonać do tego założonego terminu? Na pewno przedsiębiorstwo zrobiło znaczący postęp w kierunku bycia najlepszym. Jest to widoczne w kilku obszarach, w których przeprowadzane były zmiany. Przede wszystkim przedsiębiorstwo zaczęło w większej mierze korzystać z zalet automatyzacji i metod transakcji elektronicznych. W efekcie zwiększeniu uległa wydajność procesowania transakcji oraz wartość dodana przy strategicznym i operacyjnym podejmowaniu decyzji, gdyż samo pozyskanie potrzebnych danych stało się szybsze i prostsze. Przełożyło się to na efektywniejsze zarządzanie podatkami oraz środkami pieniężnymi. Patrząc bardziej wymiernie – dzięki przeprowadzonym zmianom przedsiębiorstwo uzyskało znaczny spadek kosztu procesów finansowych jako procent przychodu ogółem (1,3% – 2003 r., 0,66% – 2009 r.).

Niemniej jednak transformacja była jedynie kamieniem milowym – aby utrzymać wysoki poziom, trzeba się ciągle ulepszać. Firmy ciągle reewaluują, korygują i analizują wszystkie czynności. Jest to cykl ciągły, podróż, która wymaga spojrzenia na każdy z elementów zasobów i analizy tego, jak wydatkujemy czas, fundusze i gdzie je lokujemy.

W omawianym przypadku dalszych działań wymaga ciągła niespójność procesów oraz brak zestandaryzowanej i kompleksowej architektury aplikacji. Brak automatyzacji w takich obszarach, jak np. płace, zobowiązania, wciąż prowadzi do kadrochłonnego procesowania transakcji. Obszar raportowania również wymaga ulepszenia spójności technologii samoobsługowych – możliwość dotarcia do odpowiednich informacji i ich analizowanie jest wciąż uciążliwe, ilość pracy potrzebna na zebranie danych pozostawia mało czasu na bardziej zaawansowane analityczne metody i bardziej proaktywne podejście do partnerstwa biznesowego.

Artykuł został opublikowany w nr. 4/2016 magazynu Controlling i Zarządzanie

www.controlling-zarzadzanie.pl

Ekspert ds. Procedur Finansowych w Międzynarodowym Centrum Usług Wspólnych